Juan Ricardo Hidalgo aprendió los entresijos del negocio de la perfumería de la mano de su abuelo, quien abrió la primera tienda en Málaga allá por los años 50, y posteriormente de su padre, con el que se inició la expansión de Primor. A partir de la década de los 90, el negocio familiar da el salto definitivo y se incorpora la 3ª generación, Juan Ricardo.
En la actualidad, es él quien lidera una empresa que se define como 100% malagueña, aunque su expansión avanza imparable.
Primor nació en Málaga hace ya 64 años, ¿Qué les impulsó a lanzarse a la conquista del resto de España?
Mi padre empezó en 1962, en un entorno muy duro, entonces la perfumería era un sector muy protegido por las firmas y solo unos pocos elegidos tenían acceso a las marcas de dichas firmas. Nosotros luchábamos con un perfumista local que tenía 25 tiendas y derecho exclusivo en todas las marcas.
Quizás es por ellos que desde el principio nuestro objetivo fue no rendirnos y cambiar el mundo de la perfumería para siempre.
Mi padre hizo un trabajo increíble abriendo las tres primeras en ese entorno tan hostil. A partir de ahí, y con mucho esfuerzo, fuimos a la costa del Sol, Andalucía y, más tarde, el salto a Madrid, el cual fue definitivo, además de mostrarnos que nuestro modelo de negocio tenía viabilidad.
Ahora ya tienen 86 locales repartidos por toda la geografía nacional, ¿hacia dónde continuará su expansión?
A corto plazo vamos a seguir implantándonos en toda la geografía española. Nuestros próximos objetivos son Ciudad Lineal, Zaragoza, Jaén, Ceuta, Melilla y en especial Canarias. Respecto a otros países, en breve vamos a introducirnos en Portugal, creemos que es lo más parecido a nuestro país, tanto por distancia como por indiosincasia. Es un buen lugar para restar nuestro modelo de negocio fuera de nuestras fronteras.
¿El gusto del consumidor/a está cada vez más globalizado o se siguen detectando diferencias según la zona geográfica?
Las diferencias entre los consumidores dependen más de otros factures que del geográfico. Nosotros distinguimos tres clases de consumidores dependiendo del lugar de compra: 1. Pueblos/ Barrios. 2. Centro ciudad/ Centros Comerciales. 3. Zona turística.
La globalización ha hecho que el conocimiento y gusto de los clientes sea muy parecido, el poder adquisitivo es la principal diferencia.
Todos sus centros son de gestión propia, ¿Por qué rechazan el modelo de negocio de la franquicia?
Como filosofía de empresa no rechazamos nada, nos planteamos y estudiamos todo, aunque vemos el régimen de franquicia de muy difícil implantación. En nuestro modelo de negocio las tiendas son un espacio lleno de diseño en el que no reparamos en gasto y con un surtido tan amplio, con más de 50.000 referencias, cubrir este coste por un particular se antoja difícil.
Sin embargo, lo que si vemos factible es una joint venture, quizás con un grupo retail de otro sector, que le interese diversificar en otros mercados diferentes al español.
El lema de Primor es: “Grandes marcas a pequeños precios”, ¿Para que sea verdad hay que apostar por priorizar la rotación al margen en las ventas?
La venta es el objetivo principal de nuestro negocio, todo nuestro desarrollo, acciones, personas y departamentos están enfocadas en este aspecto.
Para nosotros el margen está en la rotación, por lo que es absolutamente prioritario crear un tráfico elevado en nuestras tiendas.
¿Es un modelo de negocio sostenible en el tiempo?
Cuando los ciudadanos chinos empezaron a proliferar en nuestro país, la idea general era que tenían éxito y vendían tan barato porque no pagaban a Hacienda, porque estaban subvencionados, porque no daban factura, porque no tenían empleados, etc.., es decir un montón de porqués vacíos de razón o contenido.
El problema era que la competencia no entendía el modelo de negocio de estas nuevas tiendas y, cuando no se comprende algo, el método más fácil de ataque o defensa es la descalificación.
Quizás, y solo quizás, es lo que está ocurriendo con nosotros.
Imagino que para muchos es duro admitir la realidad de competir en un negocio con miles de referencias surtidos amplísimos, precios bajos, diseños espectaculares, mucho personal en zonas muy diferenciadas, etc.
En la medida que seamos capaces de seguir evolucionando el modelo según las directrices del consumidor, es y será un modelo sostenible en el tiempo y de éxito.
De las diferentes categorías de productos (perfumes, color, cuidado piel…), ¿Qué tanto por ciento representa en sus ventas cada una, aproximadamente?
Un 50% corresponde a la perfumería alcohólica, un 30% de las ventas son de cosmética y el 20% restante es de cosmética de color.
A pesar de ser una cadena avalada por diversos premios nacionales, en una búsqueda por internet, todavía hay consumidores que atribuyen su oferta de perfumes a un mejor precio a imitaciones, falsificaciones… mientras que otros les defienden con ardor por ofrecer buenos productos a un buen precio. ¿Qué les diría a unos y a otros?
Como ya he indicado, cuando alguien no comprende algo, el método más fácil de ataque o defensa es la descalificación.
Algunos negocios pequeños y, especialmente, El Corte Inglés, cuando una clienta les dice que algún producto está mucho más barato en nuestras tiendas, estos inmediatamente, y como defensa o argumento, les dicen que nuestros perfumes no huelen igual, que están descatalogados, que nos son buenos, que son copias…
Realmente es una práctica de competencia desleal que ya está en manos de nuestros abogados.
Es muy triste, pero sobre todo porque las vendedoras que hacen estas afirmaciones normalmente son de las firmas y saben perfectamente que nuestro producto es exactamente igual que el suyo.
En sus centros, conviven la perfumería mass market, con la Premium, la Parafarmacia…
¿Cómo se consigue contentar a un público tan diferenciado?
Antiguamente los clientes compraban o selectivo o productos más económicos. Hoy en día, el mismo cliente puede comprar un maquillaje de Chanel, una máscara de pestañas de L’Oreal o un esmalte de Essence, por ello las tiendas tienen que combinar y hacer atractiva esta nueva realidad del consumidor.
Sus tiendas disponen en la entrada, de corners con productos muy económicos, ¿funcionan como “gancho” para atraer tráfico de clientes?
La entrada es la carta de presentación de un negocio.
Queremos que el cliente perciba lo más rápidamente posible que entra a un lugar donde le vamos a ofrecer miles de artículos diferentes que van a cubrir sus necesidades.
Funcionan como parte de nuestro concepto. Hoy en día los clientes son muy parecidos en gustos pero diferentes en poder adquisitivo. A todos ellos les apetece comprar productos de “new cost”, es decir productos de una gran relación calidad precio, es por ello que queremos ofrecer alternativas de productos a todos ellos.
En algunas de sus perfumerías hay también espacios de perfumería niche Premium, ¿es una fórmula que llegará a todos sus establecimientos?
Con el tiempo es muy probable que así sea, pero sobre todo dependerá de la superficie de la tienda y de su localización, ya que estas marcas requieren de un espacio y una decoración diferenciada, con una atención personalizada y enfocada a un público entendido y de alto poder adquisitivo.
¿Cómo definiría el momento que vive el sector del retail de la perfumería y la cosmética?
La perfumería como tal ha evolucionado muy poco en nuestro país, prácticamente la diferencia entre una perfumería de los años 70 y una actual, ha sido en muchos casos solamente la desaparición del mostrador y la introducción del mass market. Lo que está claro, es que las cadenas que no consigan emocionar a sus clientes y no les inviten a entrar a sus tiendas a disfrutar de una buena experiencia de compra, tendrán una difícil subsistencia en los años venideros.
Actualmente sólo Shepora y Arenal proponen una oferta diferenciada, emocionante e innovadora. El resto de cadenas se limita a copiar
Ventas de Perfumería y Cosmética